Gestion des Stratégies de l'Entreprise

Selon David Norton, auteur et professeur à Harvard Business School, 90% des stratégies d'affaires n'atteignent pas leur plein potentiel essentiellement à cause de leur mauvaise exécution. Une étude complétée par le magazine Fortune montre aussi que 7 des 10 chefs d'entreprise qui échouent, le font non pas parce que leur stratégie n'était pas bonne, mais plutôt parce que l'exécution était mauvaise. Et dans une étude du Times de Londres menée auprès de 1000 compagnies, 80% des directeurs considéraient avoir les bonnes stratégies, mais seulement 14% considéraient qu'ils étaient en train de les implanter correctement.

Pour la réussite d'une stratégie, l'exécution est cruciale. Et pour améliorer l'exécution, les organisations se doivent de développer un modèle qui définit clairement les objectifs, de choisir les bonnes métriques, de maintenir un focus stratégique, de surveiller continuellement la performance de l'exécution, et de communiquer l'information stratégique à travers l'organisation. En fait, pour qu'une stratégie réussisse, il faut qu'elle soit intégrée aux opérations de l'entreprise.

Une fois les dirigeant(e)s ont surmonté les barrières de communication, la résistance au changement, et les facteurs culturels qui peuvent nuire à l'implantation d'une stratégie, ils ou elles font face au besoin de posséder les bons outils pour procéder.

Dans l'un de ses blogs, Norton écrit : (en anglais)

It's been more than 15 years since Bob Kaplan and I first wrote about the Balanced Scorecard (BSC). Since then, we've chronicled the evolution of this performance management framework, in a series of articles and books.

Our experience inside organizations has taught us that superior strategy execution requires a system, not a series of diverse projects performed in different parts of the organization.

Most organizations have parts of a strategy management system, such as strategy planning, budgeting, HR planning, or performance reporting.

But they function as silos, losing much of their potential value through lack of integration. Companies generally fail at implementing a strategy or managing operations because they lack an overarching management system to integrate and align these two vital processes.

La gestion efficace des stratégies de l'entreprise requiert l'adoption de processus de gestion en cycles du type penser-démarrer-contrôler-agir à travers toutes les perspectives d'affaires afin de maintenir l'équilibre stratégique optimal. Ces perspectives peuvent couvrir des aspects d'affaires automatisés ou non, de même que des actifs incorporels difficiles à mesurer ou à quantifier.

Un système holistique et intégré qui permet de supporter plans, outils et méthodes telles que tableaux de performance équilibrés (Balanced Scorecards) de Kaplan et Norton ou Hoshin Kanri de Ishikawa, de même que de définir des objectifs et des buts à atteindre, de mesurer des métriques et des indicateurs clés de performance (KPI) à travers tout l'écosystème d'affaires, de surveiller la performance d'exécution en temps réel à l'aide de tableaux de bord, et de personnaliser des actions à entreprendre automatiquement quand l'exécution dévie des objectifs établis ou ne réussit pas à atteindre les buts fixés est un outil de gestion indispensable pour aligner toutes les activités et processus d'affaires de l'entreprise avec une stratégie corporative centralisée.

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